jueves, 27 de septiembre de 2012

William Edwards Deming

William Edwards Deming (1900-1993)


Biografia  


Nació el 14 de octubre de 1900 en  Wyoming, Estados Unidos. Estudio física y matemática en la Universidad de Wyoming.  En Yale recibió  su P.h.(Doctorado) en física. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. 

Falleció en diciembre de 1993, a sus 93 años de edad




SU  FILOSOFÍA 

La filosofía  Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.

BASES DE LA FILOSOFÍA DE  DEMING

  • Descubrir mejoras: Productos / Servicios.
  • Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
  • Para poder evitar variaciones propone un  CICLO.
  • A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
  • La administración es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

¿QUÉ ES CALIDAD PARA DEMING?

“Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”. 
 La herramienta mediante la cual las organizaciones comerciales e industriales pueden ajustar su desempeño a las nuevas políticas comerciales y a la vez cumplir mejor con su misión. 

 EL CICLO DE DEMING 

 El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
 Es una estrategia de mejora continua  en cuatro pasos, basados  en un concepto ideado por  Walter A. Shewhart

 El ciclo conocido como:    
  • El ciclo Deming 
  • El ciclo de calidad.
  • Espiral de mejora continua

 En 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE DEMING:




Se  desarrolló de manera objetiva y profunda un plan (Planear) ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
 Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado (Hacer) hacer lo planificado .

 Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados  y la magnitud  de los mismos(Verificar) las cosas pasaron según se planificaron.

 De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y  tomando medidas preventivas para  que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar) ¿Cómo mejorar la próxima vez?


LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

 Deming enfatizó que existen siete enfermedades que se oponen a la búsqueda de la calidad:

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologías  a otras, enviando así señales contradictorias al personal. Se abandonan proyectos, por estar de  acuerdo con el "último grito de la moda", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso. En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente, que cómo nos iba con la implementación, la respuesta fue: "peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso". De hecho hoy en día la misma ISO obliga que desde la política de la calidad se establezca desde la mejora continua resaltándose la importancia de la implicación de la Dirección, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una dirección, que se pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el por qué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupada por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando el gerente es el dueño?. En esos casos, las empresas se venden, se fusionan, y desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se entronice la evaluación del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos euros al aumento en la retribución de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dónde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Rendimiento con el método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró, más vale salir antes. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace dos o tres años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, abandonándose la constancia en el propósito de mejorar continuamente los productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costes médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto como una conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que una posible desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso). El trabajador debe soportar “toques” de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, falta de planificación, falta de visión de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto sólo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas españolas e iberoamericanas.

7.- Costes excesivos de garantía:
Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garantía prometida. Pero resulta mucho más peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructuras, reconversión industrial, reciprocidad, financiación, sino en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultaría muy distinto.

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